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瑞幸之幸

發布時間:2019-04-26 19:10:24  來源:虎嗅    背景:

  美東時間4月22日早8點,瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格。承銷商為瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通國際等機構。融資額度沒有正式披露,據騰訊科技援引“知情人士”透露的消息,融資額為5億~8億美元。

  4月18日,管理著6萬億美元資產的貝萊德(BlackRock Inc.)領投瑞幸咖啡1.5億美元B+輪融資。貝萊德透過多家子基金合共持有星巴克8180萬股,占比6.58%,為星巴克最大主動投資者及第二大基金管理公司股東。

  最新消息,食品巨頭路易達孚(世界第三及法國第一糧食進出口商)將投資5000萬美元認購瑞幸咖啡發行的A類普通股。招股書披露,路易達孚與瑞幸咖啡達成協議,將成立一家合資企業,在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠。

   

  2018年就做兩件事

  2018年瑞幸咖啡做了兩件事:開店和拉新。

  1)開店

  2018年2月,瑞幸咖啡宣布5月底門店數要達到500間。2月28日《北京商報》發表《百天要開500家店,瑞幸咖啡底氣何在》,借“業內人士”之口斷言“結合人力、選址等因素,基本沒有可行性”。

  2018年Q1,瑞幸咖啡開出281間新店,Q2開出334間新店。截至6月底,門店總數達到624間。2018全年開出開出2064間新店。#“業內人士”不知作何感想#

  2019年Q1,瑞幸咖啡只開出297間新店,有媒體“發現新大陸”說什么“瑞幸在2019年整體的開店速度開始放緩”。#把春節當新大陸,令人著急#

  讓過春節,瑞幸咖啡開店速度會大幅提升,以實現2019年新開2500間的目標。

  招股文件披露了各季門店開辦費,截至2019年3月31日總支出1.26億,平均每間60.8萬元。但不是誰隨便什么人拿1.2億就能開2000間店,這一點“業內人士”說得非常正確。

  2)拉新

  2018年Q1“冷啟動”,獲客成本高達103.5元,其中贈飲成本15.8元/人,其它成本87.7元/人(品牌廣告、效果廣告、APP推廣、線下活動等)。

  Q2、Q3獲客成本分別降至54.7元/人和51.6元/人。進入2019年,獲客成本進一步降至16.9元/人,其中贈飲成本6.9元/人。

  拼多多被部分人贊美的特長是獲客成本低,但將2018年Q4超過60億的市場費用除3300萬新增用戶,人均成本182元。即便50%的市場費用補貼舊用戶,新增用戶成本仍然高達91元/人。

  京東2018年Q3市場費用41.3億,結果活躍用戶下降860萬;Q4將市場提高到63.5億,活躍用戶總算增加了100萬。換言之,2018年H2京東支出104.8億市場費用,用戶數還減少760萬!

  可見:獲客很難、用戶“精貴”。

  品牌知名度提高(除了自己花錢宣傳,瑞幸咖啡沒少免費上百度熱搜)、獲客成本巨幅降低的原因是線下門店越來越多。

  互聯網空間無限大,用戶主動光顧你這“一畝三分地”的概率很小。除了BAT等巨頭都高度依賴外購流量。

  線下則是另一番景象:對個人而言日常活動的空間極為有限,瑞幸咖啡門店就是活廣告,每天不可避免地看到幾次,一抬腳就可以進去……門店是宣言書、門店是宣傳隊、門店是播種機 。門店越多吸引的新用戶就越多、成本就越低。

  2018年瑞幸咖啡虧了16億,但不提2064間新店、1676萬新用戶,就是“耍流氓”。

  假如一個小伙到北京1年就掙到100萬(還是稅后),花20萬、攢80萬。在家人的幫助下首付200萬買了房,房貸本息合計300萬。

  稅后年薪百萬、北漂一年就買了房,優秀不?但按“流氓算法”:小伙一年掙100萬、花200萬,還欠下300萬巨債。#這兩天好象有人在討論媒體底線?#

  咖啡新零售有利可圖否?

  回答上述問題很簡單,就是看未來毛利潤在哪里。

  偽共享單車運營平臺,把車往大街上“一丟”就有用戶掃碼、注冊、交押金,“走運”的那段時間每“丟”一輛價值200元的單車就能收5份押金,至少495元。獲客成本居然是負的,不僅沒有現金凈流出,反而可以“賺”幾百元押金。

  用戶每騎一次只付0.5元~1元,運營方維護、調度成本超過2元,根本沒有毛利潤。

  沒毛利潤獲客有毛用?

  1)感謝星巴克

  中國本土咖啡新零售賽道上的選手都要感謝星巴克,后者把每杯現磨咖啡的售價提高到30元一線,為后來者留下巨大空間。

  星巴克對同行真是厚道,如果采取類似滴滴的做法,咖啡連鎖行業將“寸草不生”。

  星巴克30元/杯,瑞幸咖啡賣到15元就可賺到得盆滿缽滿。瑞幸咖啡虧這么多一是因為開新店、拉新人付出大,二是因為“價格不到位”。

  2018年,瑞幸咖啡分別賣出7150萬杯飲品及1818萬份輕食;銷售收入分別為6.5億和1.36億;飲品、輕食單價分別為9.1元和7.5元。

  飲品售價最高的是2018年Q3,均價達到10.3元/杯。與星巴克相比有很大上升空間。

  假如瑞幸咖啡飲品平均標價20元/杯,通過補貼、反券等形式讓用戶掏15元~18元就能喝上一杯,業績將大幅改善,而價格與星巴克相比仍有10塊錢的優勢。滴滴每單補貼也就這么多,能省10塊每天就有上千萬人坐。

  有人問:“瑞幸咖啡不補貼了,還有多少用戶會喝?”

  在可預見的未來,不論是否補貼或者補貼多少,瑞幸咖啡一定要保持對星巴克的價格優勢。

  首先因為瑞幸咖啡的運營模式、成本結構使其能夠以比星巴克低很多的價格銷售產品并獲得盈利;

  其次,對市值900多億美元的星巴克來說,瑞幸咖啡是挑戰者。挑戰者就要有挑戰者的樣子,賣得比星巴克還貴,“小富即安”、“見好就收”算什么挑戰者?

  價格比星巴克便宜10塊錢,喝了幾年習已經慣了瑞幸的口味,沒有理由不繼續喝。

  2)星巴克不好過,瑞幸更慘

  咖啡連鎖店的毛利潤公式是:營收-原材料成本-門店運營成本。

  星巴克的日子并不好過。

  2012年自營店運營及原料成本分別為39億美元和58億美元,合計占自營門店收入的92%。

  通過優化供應鏈和漲價,星巴克自營門效益才有小幅改善。2018年門店運營及原料成本合計占自營店收入88%。與2012年相比,6年時間只壓下4個百分點。

  盡管星巴克“很貴”,但自營店毛利潤率不算高,而瑞幸咖啡還處于“賠本賺吆喝”的階段。

  2018年,瑞幸門店營收7.85億(即總營收減“其它收入”),原料采購和門店運營成本分別為5.32億和5.76億,合計占門店營收的141%。

  2019年Q1,這個比例降至125%。

  下面分別計論降低原料采購成本占比和門店成本占比的可行性。

  3)瑞幸咖啡的提價空間

  2018年,瑞幸營收8.41億,其中門店銷售收入7.85億。銷售成本(主要是食材、包材等原材料)5.32億,占門店收入的67.8%。

  2019年Q1,瑞幸材料成本占營收的比例較上季度下降了5個百分點。主要原因是每杯飲品較Q3上漲了0.6元,漲幅為7%。

  2018年Q4,星巴克售價至少比瑞幸高一倍(星巴克沒公布中國市場詳細數據,瑞幸為9.2元/杯),而星巴克原輔材料成本占自營業務收入的51%,比瑞幸低11個百分點。

  假如2018年Q4,瑞幸咖啡加銷售均價能達到13.8元/杯(即比實際售價高50%),原材料占營收的比值可降至45%,比星巴克低6個百分點。

  星巴克在中國把“天花板”裝在“30元這個高度”,本土品牌賣15元合乎情理,完全可以做到。

  4)降門店成本占比潛力大

  2018年,瑞幸門店運營成本5.76億元,占門店銷售收入的73.3%。而星巴克門店運營成本占自營店收入的比例穩定在37%一線。

  星巴克以提供“第三空間”為賣點,門店面積大、裝修/裝潢檔次高,外資企管理成本、人力成本哪項都不會比瑞幸低,為什么門店運營成本比瑞幸咖啡低這么多?

  瑞幸門店成本占銷售收入比例過高的原因并不難找,一是售價低(這點已經討論過),二是不飽和。

  這正是瑞幸努力的方向。假如2018年Q4,瑞幸銷售均價提高50%,門店利用率提高1倍,則門店運營成本占門店銷售收入的比例可降到21%,比星巴克低15個百分點。

  開店、發展新用戶優先并在保持對星巴克價格優勢的前提下適當提價,是瑞幸咖啡未來兩三年的主要經營目標。

  如能實現這兩個目標:零售價提高50%,門店利用率提高100%,瑞幸咖啡毛利潤率將會比星巴克高20個百分點。

  截至2018年末,瑞幸咖啡凈流動資本NWC(流動資產減流動負債)為16.48億,股權融資、債權融資渠道通暢。租賃是僅次于銀行貸款的主流融資方式,在美國的滲透率超過30%。至于連鎖超市、酒店,如果沒有什么設備是租的,CFO肯定要下崗。瑞辛租賃咖啡機、POS也被當做“新大陸”,說明中國媒體人財經素養之低。

   

  關于瑞幸咖啡的兩個彩蛋

   

  1)啟蒙者紅利

  當年中國打算“用市場換技術”,日美汽車巨頭不感興趣,德國BBA更是看不上,只有大眾率先在中國投資辦廠、輸出技術。大眾教育了幾代中國用戶,令“德系車才是好車”的理念深入人心。靠著從中國獲得的“啟蒙者紅利”大眾成功躋身全球一線品牌。

  星巴克是中國咖啡市場的啟蒙者,讓“祖宗十八代沒喝過咖啡的中國人”知道那種“苦湯”能喝、可以提神,還能喝出X格,喝出優越感。

  如果再給星巴克十年、二十年,中國用戶或許會象迷信德國“神車”一樣迷信星巴克。只要味道與星巴克有差異就是難喝、沒提供“第三空間”就不能搞咖啡連鎖。

  瑞幸等本土品牌的崛起,讓星巴克無法獨享“啟蒙者紅利”,大家一起培育市場。告訴用戶咖啡可以有多種口味,可以像美國人一樣泡在咖啡館,也可以像意大利人那樣在柜臺前站著喝一杯就走,還可以送外賣。

  貝萊德投資當日,虎嗅發文稱“同時下注星巴克和瑞幸咖啡是投賽道”。

  投賽道本身就是一種對沖,不論哪位選手“撞線”自己都是贏家。

  但貝萊德持有星巴克股份的市值高達61億美元,在瑞幸咖啡的投資不超過1.5億美元,差一個半數量級怎么對沖?所以,貝萊德會在適當時機加碼瑞幸咖啡。

  “莫欺少年窮”,更不要求全責備、輕看啟蒙者。 BAT之所以有今天也都是因為當年在相關領域做了啟蒙者,路是他們趟出來的、服務標準是他們制定的,淘寶、百度、QQ都成了動詞。

  2)管理能力溢出

  如果說BAT對外投資是流量、用戶及資本的溢出,神州租車舊部創辦瑞幸咖啡則是管理能力的溢出。

  投資人重視創業團隊的背景很有道理,優秀團隊是項目成功的必要條件。胡瑋煒此前只是一位記者,戴威是初出茅廬的學生,投資人違背了考察團隊的基本法則,在偽共享單車熱中扮演了不光彩的角色。

  神州租車多年淫浸于重資產運營,在全國200多個城市設立上千直營/特許服務網點,運營管理10萬輛汽車,調度、保養、停車、加油、救援、違章處理、檢車、上保險、處理二手車、管理司機……可以肯定地說,管理10萬輛汽車的難度遠遠大于管理1000萬輛自行車。偽共享單車隨便停、不存在違章處理檢車等麻煩,至于丟車,摩拜、ofo哪個說得清自己丟了多少車,精確到十萬?

  在神州租車打拼近十年的團隊,運營管理10萬輛汽車得心應手,但缺乏挑戰很容易失去激情。再說這批人不走,新生代無法上位。年輕人上升通道受阻,是“大企業病”的重要原因。

  CEO錢治亞、CMO楊飛都是神州系“大將”,他們拉出一批骨干做瑞幸,騰出職位由優先的年輕員工遞補,陸正耀老板走出這步棋真是不簡單。

  另外,楊飛曾因非法經營罪獲刑1年半,前段時間被有心人當“新大陸”炒作了一番(其實上網一查就知端的)。為盡量減少對瑞幸上市的影響,招股文件中沒有出現CMO楊飛的名字。

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